„Jedes Unternehmen ist eine Ansammlung von Tätigkeiten, durch die sein Produkt [und seine Dienstleistung sowie entsprechende Kombinationen, kurz seine Bedürfnislösungen] entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und unterstützt wird. All diese Tätigkeiten lassen sich in einer Wertkette darstellen.” (M.E. Porter)
Unternehmungen antworten auf unterschiedliche Nachfragen mit der Bereitstellung von Waren und Dienstleistungen. Dabei wird in deren Herstellung, Veredelung und dem Handel der Leistungswert gesteigert. Diese Steigerung wird als Wertschöpfung bezeichnet (vgl. Capaul/Steingruber, 2010, S. 21). Somit ist die „[...] Differenz zwischen dem Wert der eingesetzten Waren oder Dienstleistungen (Vorleistungen) sowie dem Ertrag der erstellten und verkauften Leistungen [...] die Wertschöpfung des Unternehmens.“ (Capaul/Steingruber, 2010, S. 21)
Kurzbeschreibung:
Unter Wertschöpfung sind Leistungen der Unternehmung zu verstehen, aus welchen sich Einnahmen ergeben, mittels derer am Prozess beteiligte Stakeholder für ihre Leistungen entschädigt werden (Löhne für Arbeitnehmer, Zinsen für Kapitalgeber, Steuerleistungen für den Staat etc.). Gewissermassen beschreibt die Wertschöpfungskette somit das Geschäftsmodell, nach Bleicher (2001) das „Business System“, der Unternehmung (vgl. Bleicher, 2001, S. 305). Als wesentlicher Treiber der Wertschöpfung ist die Produktion (auch von Dienstleistungen) zu bezeichnen. Dabei werden unterschiedlichste Inputfaktoren zu absatzfertigem Output kombiniert, veredelt oder transformiert (vgl. Capaul/Steingruber, 2010, S. 23 ff.). Die damit in Verbindung stehenden sogenannten Primäraktivitäten (Eingangslogistik, Produktion, Ausgangslogistik, Marketing und Vertrieb sowie Service und Kundendienst etc.) werden durch Sekundäraktivitäten (Beschaffung, Technologie-Entwicklung, Human Resources Management, Unternehmungs-Infrastruktur etc.) entsprechend unterstützt. Nur hingewiesen werden soll, dass die Wertkette in Abb. 1 nur eine idealtypische repräsentiert und die Wertschöpfung unterschiedlicher Unternehmungen in der Realität sehr spezifisch und individuell sein kann.
Zielsetzung:
Das Modell der Wertschöpfungskette dient der Verdeutlichung des eigenen Business Modells, der Zieldefinition auf normativer Ebene (welche Leistungen erbringt die Unternehmung für die Gesellschaft) als auch der Feststellung und Analyse unterschiedlichster Optimierungsmöglichkeiten im Prozess eigener Leistungserstellung. Im Denkrahmen der St. Galler Schule geht es in diesem Kontext auch um die Etablierung einer gesellschaftlich sinnvollen Wertschöpfung, welche Mehrwert für Stakeholdergruppen schafft (systemtheoretischer Ansatz; vgl. Maak/Ulrich, 2007, S. 213) sowie um ein adäquates und somit kybernetisches Supply Chain Management.
Anwendung:
Kernkompetenzen sind als Ursprung der unternehmerischen Wettbewerbsfähigkeit zu betrachten (vgl. Hamel/Prahalad, 1991, S. 66 ff.). Somit kommt der Identifikation von Kernkompetenzen und einer entsprechenden Konzentration auf selbige eine wesentliche Rolle zu, welche Tatsache komplexe Wertschöpfungsstrukturen und Vernetzungen bedingt (vgl. Albach/Kaluza/Kersten, 2002, S. 2). Die Unternehmung soll sich folglich exklusiv auf ihre Stärken – also ihre massgeblichen Fähigkeiten zur Wertschöpfung konzentrieren und so der Konkurrenz überlegenen Nutzen für ihre Stakeholder schaffen (vgl. Freiling, 2001 zit. nach Burmann/Meffert, 2005, S. 41). Entsprechende Änderungsprozesse, Verbesserungen und Managementansätze beruhen dabei auf Analysen des eigenen Geschäftsmodells und somit der Wertschöpfungskette.
In der Praxis:
Die Unternehmung X setzt sich Ziele, die es zu erreichen gilt. Neben ökonomischen spielen v.a. Zielsetzungen, welche die Existenz der Unternehmung begründen, eine zentrale Rolle. Hierbei geht es um die Definition von Leistungen, die die Unternehmung X für die Gesellschaft erbringt und wie diese auf welche Art und Weise erbracht werden (Business Model, Wertschöpfungskette). Dabei soll sich die Unternehmung exklusiv auf ihre Stärken (Kernkompetenzen) konzentrieren und andere Wertschöpfungsprozesse anderen, ganz nach dem Grundsatz „Do what you do best – outsource the rest!“, überlassen (Make or Buy Entscheidungen; vgl. Kern, 2002, S. 14). Von diesen Entscheidungen hängt die Architektur der eigenen Wertkette (Primäraktivitäten und Unterstützungsaktivitäten) ab.
Die Wertschöpfungskette liegt verschiedensten Modellen der Betriebswirtschaft, Volkswirtschaft und einer Reihe von Managementkonzeptionen zu Grunde und wird, vor dem Hintergrund aktueller Entwicklungen, mittlerweile verstärkt im Sinne von Wertschöpfungsnetzwerken diskutiert.
Die Wertschöpfungskette bildet somit den Kombinationsprozess von Produktionsfaktoren (Input) zu absatzreifen Bedürfnislösungen (Output) sowie entsprechende Unterstützungsprozesse integriert ab (vgl. Capaul/Steingruber, 2010, S. 23) und skizziert somit wesentliche Teile des Geschäfts-modells der Unternehmung. Aufgrund aktueller Entwicklung gilt es das Modell der Wertkette entsprechend zu erweitern, Wertschöpfungsketten unterschiedlicher Stakeholder in den Prozess miteinzubeziehen und somit Wertschöpfungsnetzwerke ins Zentrum von Analysen, Optimierungsmassnahmen und Managementagenden zu stellen.
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